A l’heure où les cabinets d’avocats se revendiquent d’être de véritables entreprises, leurs dirigeants  doivent faire face à de nouveaux défis.

Diriger une entreprise, cela se traduit au quotidien par une série de décisions stratégiques et d’obligations opérationnelles ayant pour but de rendre l’ensemble de la structure performante. 

Le chef d’entreprise-avocat doit donc guider son organisation vers la croissance, la satisfaction de ses clients, et la performance globale. 

Une théorie de gestion intéressante :

Depuis les années 90, les études modernes de sciences de gestion prônent de nouveaux outils en matière de stratégie et de pilotage d’entreprise. 

Les nouveaux tableaux de bords ne reposent plus uniquement sur des indicateurs financiers mais sont de plus en plus axés "business". Ils tendent à ouvrir l’esprit des dirigeants sur la notion de performance, et sur les indicateurs à considérer pour optimiser celle-ci.

De manière très schématique, les auteurs du célèbre tableau de bord "Balance Scorecard" nous montrent ceci :

Ce qui se traduira, au final, par la performance financière, trouve son origine dans la capacité organisationnelle et la capacité d’apprentissage d’une entreprise. Ce sont eux, les facteurs clés du succès propres à chaque organisation.

Dans une société de production de biens, on comprend aisément que la capacité d’apprentissage se retrouve notamment dans sa capacité à innover, à mettre sur le marché des produits nouveaux, à déposer des brevets…
La capacité organisationnelle quant à elle, devra faire en sorte que les délais de production desdits produits soient assez courts, et que le système de production permette de vendre les produits à des coûts acceptables sur le marché.

Ces deux facteurs réunis aboutiront à la satisfaction du client, et à terme, au succès financier de l’entreprise.

Dans une société de services comme un cabinet d’avocat, les choses sont transposables.

Le cabinet doit veiller à deux fondamentaux :

- Associés, collaborateurs, et tout autre intervenant doivent absolument être au "top niveau" des connaissances et des compétences du marché (le savoir et la technique juridique sont les éléments de base), afin que les dossiers puissent être traités de la façon la plus efficace et la plus créative possible (capacité d’apprentissage).

- toute l’organisation doit être parfaitement fluide dans ses "process" internes : mise à disposition de l’information, communication interne, uniformité des documents, fluidité des procédures administratives, facturation, accueil … autant de facteurs qui contribuent à construire l’image de votre cabinet.

Pour suivre l’évolution de ces fondamentaux, il s’agira de déterminer les indicateurs clés, qui deviendront des objectifs clairs pour tous, et permettront de suivre leur évolution. Ces indicateurs sont à définir au cas par cas, nous pourrons par exemple étudier l’évolution du nombre de formations suivies par collaborateur (capacité d’apprentissage) ou bien le nombre ou le montant des avoirs émis (capacité organisationnelle).  L’optimisation suivra de manière naturelle.

Conclusion

La performance financière du cabinet n’est donc que le résultat final d’un ensemble de performances plus individuelles qui doivent être orchestrées comme un ensemble intégré afin qu’il soit efficace. C’est à partir de ce moment là que l’on pourra réellement parler de création de valeur et de performance. 

Marina Consoli
Consultante en Gestion & Organisation, spécialisée auprès des cabinets d’avocats.
Enseignante au CNAM, en Management et Contrôle de Gestion pour le Diplôme Supérieur de Gestion et de Comptabilité (DSGC)